Над статьей работали:
Автор: Коротаева Юлия
Кризис ‒ это время, когда работать приходится вдвое больше за вдвое меньший результат. Время, когда люди значительно хуже расстаются с деньгами, поскольку вынуждены лучше их считать. Наступило время разума. Людям сейчас несвойственно делать импульсивные покупки. Они начинают более взвешенно и обдуманно подходить к приобретениям.
Что сейчас происходит на рынке:
• Рост конкуренции в силу того, что рынок сжимается, а игроков на нем примерно столько же.
• Высокая скорость обновления товаров, отсюда ‒ увеличение возможностей выбора для покупателя.
• «Избалованность» покупателя сервисом, что в свою очередь создает повышение его требовательности.
• Усталость покупателя от маркетинговой активности бизнеса. От рекламы, звонков и спама давно уже всех тошнит.
• Рост скептицизма. Люди не верят тому, что они слышат и видят.
В результате в то время как вложения в продажи растут, сами продажи падают. Как количественно, так и становясь все менее рентабельными.
Что же делать?
Здесь многое зависит от того, с какими продажами мы имеем дело.
Продажи можно разделить на операционные и консультационные. К операционным относятся продажи с относительно коротким циклом, когда решение о покупке принимается достаточно быстро (порой по телефону), а для закупки данного товара/услуги существует стандартная формализованная процедура. Здесь клиент хорошо понимает, чего он хочет и зачем ему это нужно. Вопрос лишь в согласовании частностей. Ключевым признаком здесь будет то, что покупатель уже находится в процессе покупки, хотя все еще, возможно, определяется с моделью, комплектацией и поставщиком.
К консультационным относятся те продажи, где потребность клиента пока недостаточно сформирована и, соответственно, покупатель не готов рассматривать предложения продавца как нечто ценностное для себя. Предмет покупки пока никак не связан с решением каких-либо проблем клиента. Это продажи «длинного цикла», когда решение принимается более чем за одну встречу и требует ряда согласований и промежуточных решений. При этом клиент обязательно рассматривает конкурентные варианты, а само решение о покупке зачастую принимается на более высоком иерархическом уровне.
В зависимости от типа различается и способ управления продажами. Для операционных продаж будет показано внедрение моделей оперативного управления, включающих в себя как технологичные решения (например, использование CRM-систем), так и административные на уровне бизнес-процессов, например, внедрение системы контроля учета времени, жесткое нормирование количества встреч, строгая отчетность по встречам, четкие планы по сделкам и т.п. Данные меры направлены на увеличение производительности, поскольку в операционных продажах количество встреч напрямую влияет на количество продаж. Эффективность продавца здесь будет зависеть от двух составляющих:
а) насколько эффективно осуществляется управление его активностью;
б) насколько опытным является сам продавец.
Поэтому влияние на результат в операционных продажах осуществляется посредством внедрения действенных систем управления вкупе с обучением навыкам продаж.
Что касается консультационных продаж, здесь прямой зависимости схемы «встречи = продажи» не наблюдается. Исследования показывают, что результативность в таких продажах зависит прежде всего от эффективных стратегий и более умелой работы продавца на всех стадиях принятия решения клиентом. Причем если в операционных продажах умение продавца формируется по мере накопления опыта, в консультационных мастерство к продавцу не приходит автоматически, и продавцы раз за разом могут повторять одни и те же ошибки. Продавцам необходимо хорошее обучение, которое позволит им делать выводы из собственного опыта, обеспечив им обратную связь вместо ежедневной оценки результатов, практикуемой в операционных продажах.
Упор на производительность в данном случае не только не даст нам ожидаемого результата, но может даже увести от цели.
Повысив продавцу зарплату в два раза или вызвав прилив энтузиазма с помощью мотивационных тренингов, можно побудить его какое-то время работать интенсивнее. Можно платить больше, и таким образом побудить проводить больше встреч в единицу времени. Можно увеличить рабочий день или обязать проводить больше встреч и таким образом повысить производительность. Но можем ли мы с помощью денег или более жесткого управления заставить человека работать более умело и искусно?
Реальность такова, что большинство людей уже работают на пределе своего потенциала. Более старательная работа, к сожалению, не приводит к росту продаж. Увеличение трудозатрат сначала повысит производительность, но после неуклонно будет приводить к ее снижению.
Вывод: работать нужно не больше, а умнее!
Поэтому в «больших» продажах основной фокус внимания при обучении продавцов следует уделять прежде всего разработке стратегий, хотя, разумеется, и про навыки забывать не следует.
Повышение результативности в «больших» продажах предполагает:
а) создание простой и отражающей реальность модели продаж;
б) внедрение системы наставничества для обучения стратегиям и навыкам.
Здесь полезным может быть консалтинговое исследование, целью которого будет являться эффективность сбытовых структур вашего бизнеса. Такое исследование можно организовать как собственными силами, так и заключить договор с консалтинговой компанией, которая предоставляет подобную услугу.
Данная мера позволит вам выявить нежелательные явления в организации работы сбытовых структур, а также определить, какие именно действия помогут вам эти явления минимизировать, чтобы, в свою очередь, вывести бизнес на качественно иной уровень.
Кризис ‒ время, когда покупатель тратит свои деньги рациональнее, расчетливее. А значит – время более «умных» продаж.
СТАТЬЯ, Молева Е., бизнес-тренера консалтинговой группы РУНА
В любом бизнесе возникают сложности, и не всегда удается сразу определить, в чем их причина. Они могут возникать на различных уровнях и повторяться из раза в раз. Иногда их причина лежит в глубоких системных проблемах, связь с которыми бывает трудно определить сразу.
Инструмент, который мы сейчас разберем, удобен для поиска глубинных причин возникновения конкретной проблемы. Он называется Диаграмма Исикавы. Иногда ее называют «рыбья кость» из-за вида схемы, которая напоминает скелет рыбы.
Разберем работу Диаграммы Исикавы на бытовом примере и параллельно обозначим все шаги, которые необходимо выполнить для ее построения.
Возьмем обыденную ситуацию: автомобиль не заводится.
Название этапа | Наполнение этапа | Рекомендации по выполнению |
Пример выполнения |
Причины |
Выписываем на стикеры всевозможные причины существующей проблемы по принципу 1 стикер = 1 причина |
· лучше провести мозговой штурм и выписать всевозможные причины без отсеивания; · привлеките несколько человек, которые имеют отношение к рассматриваемой проблеме, чтобы получить полную картину |
· аккумулятор сел; · двигатель намок; · дверь замерзла – не можем открыть; · забыли, как заводить; · не тот ключ вставляем; · не туда вставляем ключ и т.д
|
Причины по категориям |
Распределяем все причины по нескольким категориям. Для производственных компаний есть свои уже проверенные категории: · человек; · метод работы (действий); · механизмы; · материал; · контроль; · окружающая среда
|
В рамках мозгового штурма можно выделить те категории, которые именно ваши причины будут закрывать полностью |
Человеческий фактор: · забыла, как заводить; · не свою машину завожу; Процесс выполнения: · не тот ключ вставляю; · не туда вставляю; Технические моменты: · аккумулятор сел; · двигатель намок; Форс-мажоры: · машину затопило; · машину заморозило |
На данном этапе у нас на диаграмме изображены всевозможные причины появления проблемы. Теперь самое интересное – докопаться до первопричин. И здесь нам поможет метод «5 Why», или «5 Почему».
Этот метод использовал каждый из нас, задавая в детстве бесконечное количество вопросов «Почему?» Этот метод использовался Сократом в своих диалогах, и этот же метод широко применяется в компании Toyota при решении производственных задач. Суть его: мы «копаем» вглубь проблемы, задавая один и тот же вопрос «Почему?».
Это может выглядеть так:
• Почему аккумулятор сел?
o Потому что забыли выключить фары.
• Почему мы забыли выключить фары?
o Потому что устали и плохо соображали к вечеру.
• Почему мы устаем?
o Потому что на работе большая нагрузка.
• Почему на работе большая нагрузка?
o Потому что не хватает сотрудников.
• Почему на работе не хватает сотрудников?
o Потому что в отпусках часть людей, а их задачи сейчас решаю я.
Как видите, метод очень прост. В данном случае мы с вами шли только по одной цепочке, но при качественной проработке этого метода у вас будет развернутая древовидная структура.
Продолжим таблицу:
Название этапа |
Наполнение этапа | Рекомендации по выполнению |
Пример выполнения |
Поиск первопричин | Задавать вопрос «Почему?» по каждой причине, которая появляется |
· выстраивайте максимально подробную древовидную структуру; · привлеките несколько человек к построению диаграммы |
Разобран выше |
Для наглядного отображения диаграммы в различных программах по построению интеллект-карт бывают уже готовые шаблоны.
Если вы выполните все предыдущие действия, то у вас будет список всех возможных причин появления указанной вначале проблемы. Осталось проанализировать эти причины.
Основной категорией здесь являются, конечно, причины, которые повторяются и являются системными. Вот с ними и нужно работать в первую очередь. И зачастую из диаграммы уже будет понятно, как именно их устранить.
Подводя итог: разобранный инструмент позволяет устранять ключевые причины появления тех или иных проблем. При привлечении рядовых сотрудников к построению диаграммы и грамотной постановке вопроса «Почему?» – можно будет выйти на те причины, для исправления которых требуются действия этих сотрудников. При совместной работе по поиску причин снижается сопротивление со стороны рядового персонала и грамотно распределяется ответственность по их устранению.
СТАТЬЯ Павлюковой Н., бизнес-тренера консалтинговой группы РУНА
Как изменить мир? Как других побудить делать то, что нужно нам? Как замотивировать людей, чтобы они повторяли нужное нам действие?
Циничный ответ на последний вопрос: «дрессировкой». Потому что как далеко мы ни ушли бы от животных, остаются вещи, которые действуют и на нас. И сейчас мы разберем прием, позволяющий добиться желаемого для нас поведения в себе или других.
Прием называется «положительное подкрепление», и он описан в книге «Не рычите на собаку!» автора Карена Прайора. Суть приема – в раздаче «пряников», получив которые однажды человек захочет получать их снова и снова.
Положительное подкрепление – это поощрение-ответ на действия другого человека, которое ведет к повторению этого действия в будущем.
Разберем определение по пунктам:
• Поощрение – нечто приятное, то, что хочется получить снова и снова. Например, похвала или слова одобрения.
Действие – здесь мы рассматриваем только те действия клиентов или сотрудников, которые мы бы рады видеть в будущем.
Ключевой момент – главное в положительном подкреплении: поощрение должно происходить сразу же после того, как человек совершит желаемое для нас действие.
Давайте разберем это на примерах:
• Сотрудник пришел вовремя на работу – его похвалили, дали «конфету», отметили, какой он ответственный.
• Клиент воспользовался услугой вашей компании – как только вы узнали об этом, сразу же позвонили ему и поблагодарили.
Подумайте, какие действия своих сотрудников или клиентов имеют ценность для вашего бизнеса. И решите, как вы можете подкреплять каждый их шаг на пути к этим действиям.
СТАТЬЯ Павлюковой Н., бизнес-тренера консалтинговой группы РУНА
Что является основным ресурсом любой компании
Персонал. При условии, конечно, что эта компания существует не на бумаге. Известно, что с течением времени даже у хороших сотрудников наблюдается снижение результативности, формальное отношение к обязанностям, ухудшается настрой на работу. Как следствие, возрастает текучка, что, в свою очередь, приводит к существенным потерям для бизнеса.
Несмотря на кризис, люди уходят. Если задачи линейного персонала существуют в рамках простого навыка, они не требуют высокой квалификации. Тогда все проще ‒ пройди инструктаж, распишись за технику безопасности, получи на складе рукавицы и… в поле. Данный персонал не требует серьезных вложений, а его увольнение не оборачивается существенными потерями для бизнеса. Таких «специалистов» можно набирать как пуэрториканских рабочих на банановые плантации. Их легко подготовить, и они взаимозаменяемы. Однако если вы делаете ставку на специалистов, от квалификации которых зависит успех дела, вопрос их удержания и мотивации становится гораздо острее. Ведь даже на банановых плантациях нужен управленческий персонал в виде бригадиров, а это уже совсем другая история. Но дело не только в управленцах.
Чтобы пройти путь от стажера до эффективного продавца, одного опыта мало. Специалиста нужно обучить. Разбираться в продукте и услугах компании, «въехать» в специфику клиента, рынка, конкурентных продуктов, ориентироваться в прайсе, скидках, спецпредложениях и всякого рода «допах»… Это и многое другое ‒ основа профессиональной компетентности любого специалиста-сбытовика. По разным оценкам подготовка одного продавца обходится компании порядка 100‒200 тыс. рублей. Существенные инвестиции. Именно поэтому перед кадровой службой ставится задача прогноза долгосрочности работы данного кандидата. Но люди все равно увольняются. И хорошо, если уже после возврата вложенных инвестиций. А если до?
Как же не сделать «подарок конкурентам», которые с радостью примут к себе на работу вполне годного специалиста?
Почему люди уходят
Вот некоторые из причин:
- плохие условия труда;
- отсутствие профессиональной перспективы;
- недостатки в управлении и организации работ;
- несоответствие сложности задач и квалификации (слишком сложно или наоборот);
- нарушение руководством своих обязательств перед сотрудниками;
- плохой микроклимат (конфликты, сплетни, цинизм, обесценивание инициатив руководства и т.п.).
Все это вещи известные и давно описанные в литературе.
Давайте затронем аспект, который почти не отражен в бизнес-публикациях. Предположим, идет ежеквартальное совещание. Обсуждаются показатели за отчетный период. На экране цифры, графики. А народ на эти графики смотрит как-то, мягко говоря, без энтузиазма. Кто СМС-сообщения пишет потихоньку, кто перешептывается, кто дремоту под задумчивость маскирует. И куда же ушла вся энергия? Почему мы истощаемся в процессе деятельности так, что у нас возникает отвращение к работе, клиентам и коллективу?
Причина ‒ нарушение баланса. То есть мы устаем и не восстанавливаемся. Речь идет о Синдроме Эмоционального Сгорания, который уже достаточно давно выделен как феномен и описан в литературе. Выгорание ‒ результат многих факторов, и мы здесь не будем разбирать их подробно. Но есть один аспект, на который хочется взглянуть более пристально.
Если у вас сложилось некое противоречие между поставленной задачей и целесообразностью самой задачи и/или способа ее выполнения, мы имеем налицо сложившийся внутренний конфликт. Если вы как руководитель будете настаивать на определенном способе решения, ваш сотрудник, разумеется, пойдет и сделает. Вопрос, насколько качественно он выполнит порученное? Вероятнее всего, вы получите формальный отчет по минимально допустимым показателям. Будет ли сотрудник вкладываться, чтобы сделать три продажи, а не одну? Маловероятно.
Куда же делась энергия? Она ушла на борьбу с сопротивлением, возникшим вследствие понуждения себя. Факты таковы, что если люди живут в ситуации неразрешенного внутреннего противоречия или, как говорят психологи, когнитивного диссонанса, они теряют мотивацию. И тогда нас начинает тошнить при словах «отчитаться по задаче» и «планерка». В понедельник охватывает тоска, а пятница радует самим своим приближением.
Человек живет между вынужденной необходимостью и потребностями своей души, между собственным пониманием истины и пониманием, навязанным нам извне. Если этот внутренний конфликт не разрешен, он начинает поглощать энергию. Происходит непродуктивный отбор мощности, как если бы в вашем компьютере поселился вирус, снижающий производительность процессора. Наше сознание превращается в поле боя.
Можем ли мы на это как-то влиять или мы должны отдать сию проблему на откуп психологам? И многие ли из нас осознают как проблему свое существование в поле сложившегося внутреннего конфликта? Многие ли из нас знают хоть что-то об этих блокирующих энергию факторах, об этом «нечто», сжирающим нашу жизнь, лишающим ее вдохновения, страсти, радости, счастья, наконец?
Где найти решение
В каких плоскостях следует искать решение ‒ в тренингах, коучинге, консультировании, бизнес-процессах, корпоративной культуре, системах мотивации или где-то еще?
На эти вопросы нет (да и не может быть) полных и окончательных ответов. Возможно, один из них лежит в поле взаимоотношений руководства и персонала. Так, мудрый руководитель, видя потребность сотрудника в том, чтобы эту задачу прежде всего ПРИНЯТЬ, помогает ему это сделать. И он ставит задачу таким образом, чтобы сотруднику легче было согласиться с ней, осознав ее важность и ценность. В наших управленческих тренингах мы обязательно «зашиваем» в алгоритм постановки задачи мотивирующие факторы, одним из которых является акцент на важности задачи. Однако речь сейчас не об этом. Поскольку ни один инструмент не решает проблему в целом.
Все упирается в людей. Нам нужно ответить на вопрос: могут ли люди научиться быть более цельными, идентифицируя себя со своим бизнесом – его ценностями, целями, миссией? Откуда вообще берутся такие люди?
Часть из них, похоже, просто таковы по жизни. Они приходят в компанию и встраиваются в нее, поскольку для них это наилучший способ проживания собственной жизни ‒ заниматься делом, становясь его частью. Получается, что нам нужно набирать каких-то специальных людей, ставя четкие критерии отбора кадровым службам. Правда, такая задача весьма трудновыполнима. Как бы там ни было, лояльность и долгосрочность ‒ критерии довольно сложнопрогнозируемые на этапе вхождения в компанию.
Хотя с другой стороны, они вполне могут быть ответом на действия компании в отношении сотрудника. Установлено, что основные факторы, влияющие на формирование лояльности сотрудника, это прежде всего:
- наличие возможности удовлетворять основные потребности (условия труда, зарплата, возможности роста и развития, соцпакет и т.д.)
- выполнение руководством своих обязательств;
- уровень рабочего стресса;
- степень информированности сотрудников о проблемах в организации и важных решениях;
- степень вовлеченности в решение проблем подразделения и организации в целом. (Люди не винтики!)
Не будем сейчас подробно останавливаться на этом, поскольку, как уже говорилось выше, все эти вещи описаны в литературе.
Ключевой вопрос: каким образом люди становятся такими, какие они есть? Давайте рассмотрим это на примере детей. Откуда они черпают информацию о себе и мире? Разумеется, школа, сверстники, телевизор… Но что является базовой обучающей средой? Семья. Безусловно, наши первые учителя – это родители. Как родители учат детей, например, не красть, уважать старших или, скажем, не мусорить? Бьют по рукам и требуют вернуть украденную игрушку? Станет ли ребенок после такого урока честнее? Как же дети учатся жизни и как они узнают о мире?
На сегодняшний день установлено, что дети берут информацию из трех основных каналов:
1. От того, как к ним относятся (я-концепция).
2. От того, как родители относятся друг к другу.
3. От того, как родители справляются с трудностями.
Получается, что если дети и усваивают какую-то модель поведения, то делают они не то, что я им говорю (не укради!), а то, как я сам поступаю в сходной ситуации.
Эту модель вполне можно экстраполировать на ситуацию в бизнесе. То, что представляет собой руководитель, и есть для меня модель. Люди научаются от поведения руководства. И если я являюсь моделью для подражания (хочу я этого или нет), люди будут на основании меня достраивать свои концепции себя, своей работы и бизнеса в целом.
Начнем с себя
Поэтому первый вопрос к самому себе: что я представляю собой как модель? Увидеть, где мы сами теряем эффективность, где идет непроизводительный отбор мощности. Как я реагирую на вдруг свалившуюся сверхузадачу? Как себя веду, когда у меня «просели» бизнес-показатели? Насколько присоединяюсь к ценностям своего бизнеса? Являюсь ли я персонифицированным носителем этих ценностей, демонстрирую ли их в поведении? И если я как руководитель начинаю честно отвечать на эти вопросы и находить изъяны в этом полотне, я становлюсь более эффективным, гармонизируя вокруг себя мир. Я транслирую правильные послания и опираюсь на эффективные модели поведения. Я носитель позитивного мышления. Я опираюсь на общечеловеческие ценности. И это все считывается. Причем что важно, я не изображаю из себя хорошего руководителя, я им по факту являюсь. Я не демонстрирую модель, потому что «так надо». Я «изнутри» такой, поскольку со своими внутренними конфликтами я уже определился. И если я представляю собой более цельную личность, за мной легче следовать, меня хочется копировать, поскольку такое копирование (импритинг) заложено в самой человеческой природе. Наши пещерные предки выжили благодаря лидерам, за которыми они следовали. А дальше вопрос к себе: какой я лидер?
СТАТЬЯ Молева Е., бизнес-тренера консалтинговой группы РУНА
Вкладываться должны обе стороны.
Сколько же можно вкладываться?! Бесконечно?! В клиентов? В сотрудников? В любимых? Но почему никто этого не ценит?!!!
Эти вопросы часто задаются не только в бизнесе, но и в личных отношениях. Мы тратим время и силы на другого человека, холим его, лелеем, а он… уходит. После всего, что мы для него сделали! Почему?
Давайте разберемся, как выглядит процесс создания привязанности между людьми. И сделаем это с помощью инструмента Эмоциональный Банковский счет. Принцип его ведения: чем больше эмоций есть на нашем общем с кем-то счете, тем сильнее наша взаимная привязанность. Для наглядности проиллюстрируем это примерами из отношений мужчины и женщины.
Название этапа |
Описание | Метафора отношений М и Ж |
Отношения с клиентами |
Обязательные вклады | Для начала отношений каждая из сторон должна удовлетворять обязательным критериям (обязательным по мнению другой стороны) и выполнять обязательные вклады. |
Примеры вкладов: — улыбаться; — ходить в чистой одежде; — быть трезвым; — чистить обувь; — приходить вовремя и т.д.
Если нет обязательных вкладов, то отношения могут просто не начаться. |
Примеры вкладов: — внести аванс; — подписать договор; — провести замеры; — предложить несколько вариантов и т.д. |
Разрыв отношений | Если происходит невыполнение обязательных вкладов – отношения могут закончиться. | На первой встрече был в чистой обуви, а дальше – в грязной ходит. Если это важно для другой стороны, то отношения могут закончиться не начавшись. | Внесли деньги за обслуживание вовремя в первый раз, а дальше платить отказываются или задерживают оплаты. |
Дополнительные вклады | Вклады, которые производятся специально для этого человека/компании. |
Примеры вкладов: · женщина готовит любимое блюдо своего мужчины; · мужчина дарит любимые цветы. |
Примеры вкладов сотрудника: · перестраивает свой график под клиента; · предоставляет дополнительные услуги клиенту.
Примеры вкладов руководителя: · предоставляет внеочередной отгул сотруднику по просьбе; · дарит ценные подарки на праздники и т.д. |
Дополнительные вклады. Риски |
Важно подчеркивать, что вклад дополнительный, иначе он может перейти в категорию обязательных. А если в какой-то момент мы перестаем выполнять обязательные вклады – это может привести к разрыву. |
Мужчина дарил цветы женщине каждый день, а потом начинает делать это реже: пару раз в неделю, раз в месяц и т.д. О чем думает женщина? Разлюбил! Потому что к этому моменту для нее ежедневные цветы – это обязательный вклад. |
Специалист каждый раз подстраивал график под клиента, а в какой-то момент не может этого сделать. Что мы можем услышать от клиента? Что мы обязаны! Тогда как вначале это был просто шаг навстречу. |
Момент осознания |
Мы довольно легко можем уйти от тех людей, которые в нас что-то вкладывали, а мы ничего не делали в ответ. И очень привязываемся к людям, в которых сами что-то вложили (эмоции, время, деньги). И в этом секрет правильного использования Эмоционального Банковского счета: для создания устойчивой привязанности/лояльности равные вклады должны совершаться с обеих сторон. |
||
Клиентские вклады (вклады другой стороны) | Вклады, которые делает другая сторона в нас. |
Примеры вкладов: · пойти в театр/кино; · поехать в конкретное место отдыхать; · повесить полочку; · связать свитер и т.п. |
Примеры вкладов клиента: · написать благодарственное письмо; · дать рекомендации; · подстроить свой график, чтобы сотруднику было удобно; · вручить подарки к празднику; · угостить чаем/кофе и т.д.
Примеры вкладов сотрудника (по отношению к руководителю): · вручить подарок, который руководитель хочет; · задержаться при подготовке срочного проекта; · поучаствовать во внерабочих мероприятиях; · разделить хобби руководителя и т.д. |
Клиентские вклады. Как получить? |
Стандартные способы вызвать вклад с другой стороны: · попросить; · предложить обмен; · намекнуть. |
· А ты можешь сегодня на ужин приготовить мою любимую рыбу? · Мне бы так хотелось вот ту золотую цепочку, она такая красивая. |
· На улице так холодно сейчас чаю бы горячего; · Я давно мечтаю о перфораторе Bosh. Он был бы лучшим подарком для меня. · Вы можете дать рекомендации, кому из ваших знакомых может пригодиться наш продукт? |
Резюмируя, хочется повторить: на Эмоциональный Банковский счет вклады обязательно должны поступать с обеих сторон! Только это может служить залогом устойчивых отношений.
СТАТЬЯ Павлюковой Н., бизнес-тренера консалтинговой группы РУНА