Все новости законодательства
у вас на почте

Подпишитесь на рассылки

Все новости законодательства в вашей электронной почте

Подпишитесь на наши рассылки

Продажи и сотрудники: что о них нужно знать директору в кризис

Над статьей работали:

Как увеличить продажи в кризис

Кризис ‒ это время, когда работать приходится вдвое больше за вдвое меньший результат. Время, когда люди значительно хуже расстаются с деньгами, поскольку вынуждены лучше их считать. Наступило время разума. Людям сейчас несвойственно делать импульсивные покупки. Они начинают более взвешенно и обдуманно подходить к приобретениям.

Что сейчас происходит на рынке:

• Рост конкуренции в силу того, что рынок сжимается, а игроков на нем примерно столько же.

• Высокая скорость обновления товаров, отсюда ‒ увеличение возможностей выбора для покупателя.

• «Избалованность» покупателя сервисом, что в свою очередь создает повышение его требовательности.

• Усталость покупателя от маркетинговой активности бизнеса. От рекламы, звонков и спама давно уже всех тошнит.

• Рост скептицизма. Люди не верят тому, что они слышат и видят.

В результате в то время как вложения в продажи растут, сами продажи падают. Как количественно, так и становясь все менее рентабельными.

Что же делать?

Здесь многое зависит от того, с какими продажами мы имеем дело.

Продажи можно разделить на операционные и консультационные. К операционным относятся продажи с относительно коротким циклом, когда решение о покупке принимается достаточно быстро (порой по телефону), а для закупки данного товара/услуги существует стандартная формализованная процедура. Здесь клиент хорошо понимает, чего он хочет и зачем ему это нужно. Вопрос лишь в согласовании частностей. Ключевым признаком здесь будет то, что покупатель уже находится в процессе покупки, хотя все еще, возможно, определяется с моделью, комплектацией и поставщиком.

К консультационным относятся те продажи, где потребность клиента пока недостаточно сформирована и, соответственно, покупатель не готов рассматривать предложения продавца как нечто ценностное для себя. Предмет покупки пока никак не связан с решением каких-либо проблем клиента. Это продажи «длинного цикла», когда решение принимается более чем за одну встречу и требует ряда согласований и промежуточных решений. При этом клиент обязательно рассматривает конкурентные варианты, а само решение о покупке зачастую принимается на более высоком иерархическом уровне.

В зависимости от типа различается и способ управления продажами. Для операционных продаж будет показано внедрение моделей оперативного управления, включающих в себя как технологичные решения (например, использование CRM-систем), так и административные на уровне бизнес-процессов, например, внедрение системы контроля учета времени, жесткое нормирование количества встреч, строгая отчетность по встречам, четкие планы по сделкам и т.п. Данные меры направлены на увеличение производительности, поскольку в операционных продажах количество встреч напрямую влияет на количество продаж. Эффективность продавца здесь будет зависеть от двух составляющих:

а) насколько эффективно осуществляется управление его активностью;

б) насколько опытным является сам продавец.

Поэтому влияние на результат в операционных продажах осуществляется посредством внедрения действенных систем управления вкупе с обучением навыкам продаж.

Что касается консультационных продаж, здесь прямой зависимости схемы «встречи = продажи» не наблюдается. Исследования показывают, что результативность в таких продажах зависит прежде всего от эффективных стратегий и более умелой работы продавца на всех стадиях принятия решения клиентом. Причем если в операционных продажах умение продавца формируется по мере накопления опыта, в консультационных мастерство к продавцу не приходит автоматически, и продавцы раз за разом могут повторять одни и те же ошибки. Продавцам необходимо хорошее обучение, которое позволит им делать выводы из собственного опыта, обеспечив им обратную связь вместо ежедневной оценки результатов, практикуемой в операционных продажах.

Упор на производительность в данном случае не только не даст нам ожидаемого результата, но может даже увести от цели.

Повысив продавцу зарплату в два раза или вызвав прилив энтузиазма с помощью мотивационных тренингов, можно побудить его какое-то время работать интенсивнее. Можно платить больше, и таким образом побудить проводить больше встреч в единицу времени. Можно увеличить рабочий день или обязать проводить больше встреч и таким образом повысить производительность. Но можем ли мы с помощью денег или более жесткого управления заставить человека работать более умело и искусно?

Реальность такова, что большинство людей уже работают на пределе своего потенциала. Более старательная работа, к сожалению, не приводит к росту продаж. Увеличение трудозатрат сначала повысит производительность, но после неуклонно будет приводить к ее снижению.

Вывод: работать нужно не больше, а умнее!

Поэтому в «больших» продажах основной фокус внимания при обучении продавцов следует уделять прежде всего разработке стратегий, хотя, разумеется, и про навыки забывать не следует.

Повышение результативности в «больших» продажах предполагает:

а) создание простой и отражающей реальность модели продаж;

б) внедрение системы наставничества для обучения стратегиям и навыкам.

Здесь полезным может быть консалтинговое исследование, целью которого будет являться эффективность сбытовых структур вашего бизнеса. Такое исследование можно организовать как собственными силами, так и заключить договор с консалтинговой компанией, которая предоставляет подобную услугу.

Данная мера позволит вам выявить нежелательные явления в организации работы сбытовых структур, а также определить, какие именно действия помогут вам эти явления минимизировать, чтобы, в свою очередь, вывести бизнес на качественно иной уровень.

Кризис ‒ время, когда покупатель тратит свои деньги рациональнее, расчетливее. А значит – время более «умных» продаж.

СТАТЬЯ, Молева Е., бизнес-тренера консалтинговой группы РУНА

Решаем проблемы через поиск первопричин

В любом бизнесе возникают сложности, и не всегда удается сразу определить, в чем их причина. Они могут возникать на различных уровнях и повторяться из раза в раз. Иногда их причина лежит в глубоких системных проблемах, связь с которыми бывает трудно определить сразу.

Инструмент, который мы сейчас разберем, удобен для поиска глубинных причин возникновения конкретной проблемы. Он называется Диаграмма Исикавы. Иногда ее называют «рыбья кость» из-за вида схемы, которая напоминает скелет рыбы.

Разберем работу Диаграммы Исикавы на бытовом примере и параллельно обозначим все шаги, которые необходимо выполнить для ее построения.

Возьмем обыденную ситуацию: автомобиль не заводится.

Название этапа Наполнение этапа Рекомендации по выполнению

Пример выполнения

Причины

Выписываем на стикеры всевозможные причины существующей проблемы по принципу 1 стикер =

1 причина

· лучше провести мозговой штурм и выписать всевозможные причины без отсеивания;

· привлеките несколько человек, которые имеют отношение к рассматриваемой проблеме, чтобы получить полную картину

· аккумулятор сел;

· двигатель намок;

· дверь замерзла – не можем открыть;

· забыли, как заводить;

· не тот ключ вставляем;

· не туда вставляем ключ и т.д

 

Причины по категориям

Распределяем все причины по нескольким категориям. Для производственных компаний есть свои уже проверенные категории:

· человек;

· метод работы (действий);

· механизмы;

· материал;

· контроль;

· окружающая среда

 

В рамках мозгового штурма можно выделить те категории, которые именно ваши причины будут закрывать полностью

Человеческий фактор:

· забыла, как заводить;

· не свою машину завожу;

Процесс выполнения:

· не тот ключ вставляю;

· не туда вставляю;

Технические моменты:

· аккумулятор сел;

· двигатель намок;

Форс-мажоры:

· машину затопило;

· машину заморозило

На данном этапе у нас на диаграмме изображены всевозможные причины появления проблемы. Теперь самое интересное – докопаться до первопричин. И здесь нам поможет метод «5 Why», или «5 Почему».

Этот метод использовал каждый из нас, задавая в детстве бесконечное количество вопросов «Почему?» Этот метод использовался Сократом в своих диалогах, и этот же метод широко применяется в компании Toyota при решении производственных задач. Суть его: мы «копаем» вглубь проблемы, задавая один и тот же вопрос «Почему?».

Это может выглядеть так:

• Почему аккумулятор сел?

o Потому что забыли выключить фары.

• Почему мы забыли выключить фары?

o Потому что устали и плохо соображали к вечеру.

• Почему мы устаем?

o Потому что на работе большая нагрузка.

• Почему на работе большая нагрузка?

o Потому что не хватает сотрудников.

• Почему на работе не хватает сотрудников?

o Потому что в отпусках часть людей, а их задачи сейчас решаю я.

Как видите, метод очень прост. В данном случае мы с вами шли только по одной цепочке, но при качественной проработке этого метода у вас будет развернутая древовидная структура.

Продолжим таблицу:

Название этапа

Наполнение этапа Рекомендации по выполнению

Пример выполнения

Поиск первопричин Задавать вопрос «Почему?» по каждой причине, которая появляется

· выстраивайте максимально подробную древовидную структуру;

· привлеките несколько человек к построению диаграммы

Разобран выше

Для наглядного отображения диаграммы в различных программах по построению интеллект-карт бывают уже готовые шаблоны.

СхемаВД

Если вы выполните все предыдущие действия, то у вас будет список всех возможных причин появления указанной вначале проблемы. Осталось проанализировать эти причины.

Основной категорией здесь являются, конечно, причины, которые повторяются и являются системными. Вот с ними и нужно работать в первую очередь. И зачастую из диаграммы уже будет понятно, как именно их устранить.

Подводя итог: разобранный инструмент позволяет устранять ключевые причины появления тех или иных проблем. При привлечении рядовых сотрудников к построению диаграммы и грамотной постановке вопроса «Почему?» – можно будет выйти на те причины, для исправления которых требуются действия этих сотрудников. При совместной работе по поиску причин снижается сопротивление со стороны рядового персонала и грамотно распределяется ответственность по их устранению.

СТАТЬЯ Павлюковой Н., бизнес-тренера консалтинговой группы РУНА

Как приручить сотрудников и клиентов

Как изменить мир? Как других побудить делать то, что нужно нам? Как замотивировать людей, чтобы они повторяли нужное нам действие?

Циничный ответ на последний вопрос: «дрессировкой». Потому что как далеко мы ни ушли бы от животных, остаются вещи, которые действуют и на нас. И сейчас мы разберем прием, позволяющий добиться желаемого для нас поведения в себе или других.

Прием называется «положительное подкрепление», и он описан в книге «Не рычите на собаку!» автора Карена Прайора. Суть приема – в раздаче «пряников», получив которые однажды человек захочет получать их снова и снова.

Положительное подкрепление – это поощрение-ответ на действия другого человека, которое ведет к повторению этого действия в будущем.
Разберем определение по пунктам:

• Поощрение – нечто приятное, то, что хочется получить снова и снова. Например, похвала или слова одобрения.

Действие – здесь мы рассматриваем только те действия клиентов или сотрудников, которые мы бы рады видеть в будущем.

Ключевой момент – главное в положительном подкреплении: поощрение должно происходить сразу же после того, как человек совершит желаемое для нас действие.

Давайте разберем это на примерах:

• Сотрудник пришел вовремя на работу – его похвалили, дали «конфету», отметили, какой он ответственный.

• Клиент воспользовался услугой вашей компании – как только вы узнали об этом, сразу же позвонили ему и поблагодарили.

Подумайте, какие действия своих сотрудников или клиентов имеют ценность для вашего бизнеса. И решите, как вы можете подкреплять каждый их шаг на пути к этим действиям.

СТАТЬЯ Павлюковой Н., бизнес-тренера консалтинговой группы РУНА

Начни с себя, или Как получить хорошего сотрудника надолго

Что является основным ресурсом любой компании

Персонал. При условии, конечно, что эта компания существует не на бумаге. Известно, что с течением времени даже у хороших сотрудников наблюдается снижение результативности, формальное отношение к обязанностям, ухудшается настрой на работу. Как следствие, возрастает текучка, что, в свою очередь, приводит к существенным потерям для бизнеса.

Несмотря на кризис, люди уходят. Если задачи линейного персонала существуют в рамках простого навыка, они не требуют высокой квалификации. Тогда все проще ‒ пройди инструктаж, распишись за технику безопасности, получи на складе рукавицы и… в поле. Данный персонал не требует серьезных вложений, а его увольнение не оборачивается существенными потерями для бизнеса. Таких «специалистов» можно набирать как пуэрториканских рабочих на банановые плантации. Их легко подготовить, и они взаимозаменяемы. Однако если вы делаете ставку на специалистов, от квалификации которых зависит успех дела, вопрос их удержания и мотивации становится гораздо острее. Ведь даже на банановых плантациях нужен управленческий персонал в виде бригадиров, а это уже совсем другая история. Но дело не только в управленцах.

Чтобы пройти путь от стажера до эффективного продавца, одного опыта мало. Специалиста нужно обучить. Разбираться в продукте и услугах компании, «въехать» в специфику клиента, рынка, конкурентных продуктов, ориентироваться в прайсе, скидках, спецпредложениях и всякого рода «допах»… Это и многое другое ‒ основа профессиональной компетентности любого специалиста-сбытовика. По разным оценкам подготовка одного продавца обходится компании порядка 100‒200 тыс. рублей. Существенные инвестиции. Именно поэтому перед кадровой службой ставится задача прогноза долгосрочности работы данного кандидата. Но люди все равно увольняются. И хорошо, если уже после возврата вложенных инвестиций. А если до?

Как же не сделать «подарок конкурентам», которые с радостью примут к себе на работу вполне годного специалиста?

Почему люди уходят

Вот некоторые из причин:

  • плохие условия труда;
  • отсутствие профессиональной перспективы;
  • недостатки в управлении и организации работ;
  • несоответствие сложности задач и квалификации (слишком сложно или наоборот);
  • нарушение руководством своих обязательств перед сотрудниками;
  • плохой микроклимат (конфликты, сплетни, цинизм, обесценивание инициатив руководства и т.п.).

Все это вещи известные и давно описанные в литературе.

Давайте затронем аспект, который почти не отражен в бизнес-публикациях. Предположим, идет ежеквартальное совещание. Обсуждаются показатели за отчетный период. На экране цифры, графики. А народ на эти графики смотрит как-то, мягко говоря, без энтузиазма. Кто СМС-сообщения пишет потихоньку, кто перешептывается, кто дремоту под задумчивость маскирует. И куда же ушла вся энергия? Почему мы истощаемся в процессе деятельности так, что у нас возникает отвращение к работе, клиентам и коллективу?

Причина ‒ нарушение баланса. То есть мы устаем и не восстанавливаемся. Речь идет о Синдроме Эмоционального Сгорания, который уже достаточно давно выделен как феномен и описан в литературе. Выгорание ‒ результат многих факторов, и мы здесь не будем разбирать их подробно. Но есть один аспект, на который хочется взглянуть более пристально.

Если у вас сложилось некое противоречие между поставленной задачей и целесообразностью самой задачи и/или способа ее выполнения, мы имеем налицо сложившийся внутренний конфликт. Если вы как руководитель будете настаивать на определенном способе решения, ваш сотрудник, разумеется, пойдет и сделает. Вопрос, насколько качественно он выполнит порученное? Вероятнее всего, вы получите формальный отчет по минимально допустимым показателям. Будет ли сотрудник вкладываться, чтобы сделать три продажи, а не одну? Маловероятно.

Куда же делась энергия? Она ушла на борьбу с сопротивлением, возникшим вследствие понуждения себя. Факты таковы, что если люди живут в ситуации неразрешенного внутреннего противоречия или, как говорят психологи, когнитивного диссонанса, они теряют мотивацию. И тогда нас начинает тошнить при словах «отчитаться по задаче» и «планерка». В понедельник охватывает тоска, а пятница радует самим своим приближением.

Человек живет между вынужденной необходимостью и потребностями своей души, между собственным пониманием истины и пониманием, навязанным нам извне. Если этот внутренний конфликт не разрешен, он начинает поглощать энергию. Происходит непродуктивный отбор мощности, как если бы в вашем компьютере поселился вирус, снижающий производительность процессора. Наше сознание превращается в поле боя.

Можем ли мы на это как-то влиять или мы должны отдать сию проблему на откуп психологам? И многие ли из нас осознают как проблему свое существование в поле сложившегося внутреннего конфликта? Многие ли из нас знают хоть что-то об этих блокирующих энергию факторах, об этом «нечто», сжирающим нашу жизнь, лишающим ее вдохновения, страсти, радости, счастья, наконец?

Где найти решение

В каких плоскостях следует искать решение ‒ в тренингах, коучинге, консультировании, бизнес-процессах, корпоративной культуре, системах мотивации или где-то еще?

На эти вопросы нет (да и не может быть) полных и окончательных ответов. Возможно, один из них лежит в поле взаимоотношений руководства и персонала. Так, мудрый руководитель, видя потребность сотрудника в том, чтобы эту задачу прежде всего ПРИНЯТЬ, помогает ему это сделать. И он ставит задачу таким образом, чтобы сотруднику легче было согласиться с ней, осознав ее важность и ценность. В наших управленческих тренингах мы обязательно «зашиваем» в алгоритм постановки задачи мотивирующие факторы, одним из которых является акцент на важности задачи. Однако речь сейчас не об этом. Поскольку ни один инструмент не решает проблему в целом.

Все упирается в людей. Нам нужно ответить на вопрос: могут ли люди научиться быть более цельными, идентифицируя себя со своим бизнесом – его ценностями, целями, миссией? Откуда вообще берутся такие люди?

Часть из них, похоже, просто таковы по жизни. Они приходят в компанию и встраиваются в нее, поскольку для них это наилучший способ проживания собственной жизни ‒ заниматься делом, становясь его частью. Получается, что нам нужно набирать каких-то специальных людей, ставя четкие критерии отбора кадровым службам. Правда, такая задача весьма трудновыполнима. Как бы там ни было, лояльность и долгосрочность ‒ критерии довольно сложнопрогнозируемые на этапе вхождения в компанию.

Хотя с другой стороны, они вполне могут быть ответом на действия компании в отношении сотрудника. Установлено, что основные факторы, влияющие на формирование лояльности сотрудника, это прежде всего:

  • наличие возможности удовлетворять основные потребности (условия труда, зарплата, возможности роста и развития, соцпакет и т.д.)
  • выполнение руководством своих обязательств;
  • уровень рабочего стресса;
  • степень информированности сотрудников о проблемах в организации и важных решениях;
  • степень вовлеченности в решение проблем подразделения и организации в целом. (Люди не винтики!)

Не будем сейчас подробно останавливаться на этом, поскольку, как уже говорилось выше, все эти вещи описаны в литературе.

Ключевой вопрос: каким образом люди становятся такими, какие они есть? Давайте рассмотрим это на примере детей. Откуда они черпают информацию о себе и мире? Разумеется, школа, сверстники, телевизор… Но что является базовой обучающей средой? Семья. Безусловно, наши первые учителя – это родители. Как родители учат детей, например, не красть, уважать старших или, скажем, не мусорить? Бьют по рукам и требуют вернуть украденную игрушку? Станет ли ребенок после такого урока честнее? Как же дети учатся жизни и как они узнают о мире?

На сегодняшний день установлено, что дети берут информацию из трех основных каналов:

1. От того, как к ним относятся (я-концепция).

2. От того, как родители относятся друг к другу.

3. От того, как родители справляются с трудностями.

Получается, что если дети и усваивают какую-то модель поведения, то делают они не то, что я им говорю (не укради!), а то, как я сам поступаю в сходной ситуации.

Эту модель вполне можно экстраполировать на ситуацию в бизнесе. То, что представляет собой руководитель, и есть для меня модель. Люди научаются от поведения руководства. И если я являюсь моделью для подражания (хочу я этого или нет), люди будут на основании меня достраивать свои концепции себя, своей работы и бизнеса в целом.

Начнем с себя

Поэтому первый вопрос к самому себе: что я представляю собой как модель? Увидеть, где мы сами теряем эффективность, где идет непроизводительный отбор мощности. Как я реагирую на вдруг свалившуюся сверхузадачу? Как себя веду, когда у меня «просели» бизнес-показатели? Насколько присоединяюсь к ценностям своего бизнеса? Являюсь ли я персонифицированным носителем этих ценностей, демонстрирую ли их в поведении? И если я как руководитель начинаю честно отвечать на эти вопросы и находить изъяны в этом полотне, я становлюсь более эффективным, гармонизируя вокруг себя мир. Я транслирую правильные послания и опираюсь на эффективные модели поведения. Я носитель позитивного мышления. Я опираюсь на общечеловеческие ценности. И это все считывается. Причем что важно, я не изображаю из себя хорошего руководителя, я им по факту являюсь. Я не демонстрирую модель, потому что «так надо». Я «изнутри» такой, поскольку со своими внутренними конфликтами я уже определился. И если я представляю собой более цельную личность, за мной легче следовать, меня хочется копировать, поскольку такое копирование (импритинг) заложено в самой человеческой природе. Наши пещерные предки выжили благодаря лидерам, за которыми они следовали. А дальше вопрос к себе: какой я лидер?

СТАТЬЯ Молева Е., бизнес-тренера консалтинговой группы РУНА

Эмоциональный банковский счет

Вкладываться должны обе стороны.

Сколько же можно вкладываться?! Бесконечно?! В клиентов? В сотрудников? В любимых? Но почему никто этого не ценит?!!!

Эти вопросы часто задаются не только в бизнесе, но и в личных отношениях. Мы тратим время и силы на другого человека, холим его, лелеем, а он… уходит. После всего, что мы для него сделали! Почему?

Давайте разберемся, как выглядит процесс создания привязанности между людьми. И сделаем это с помощью инструмента Эмоциональный Банковский счет. Принцип его ведения: чем больше эмоций есть на нашем общем с кем-то счете, тем сильнее наша взаимная привязанность. Для наглядности проиллюстрируем это примерами из отношений мужчины и женщины.

Название этапа

Описание Метафора отношений М и Ж

Отношения с клиентами

Обязательные вклады Для начала отношений каждая из сторон должна удовлетворять обязательным критериям (обязательным по мнению другой стороны) и выполнять обязательные вклады.

Примеры вкладов:

— улыбаться;

— ходить в чистой одежде;

— быть трезвым;

— чистить обувь;

— приходить вовремя и т.д.

 

Если нет обязательных вкладов, то отношения могут просто не начаться.

Примеры вкладов:

— внести аванс;

— подписать договор;

— провести замеры;

— предложить несколько вариантов и т.д.

Разрыв отношений Если происходит невыполнение обязательных вкладов – отношения могут закончиться. На первой встрече был в чистой обуви, а дальше – в грязной ходит. Если это важно для другой стороны, то отношения могут закончиться не начавшись. Внесли деньги за обслуживание вовремя в первый раз, а дальше платить отказываются или задерживают оплаты.
Дополнительные вклады Вклады, которые производятся специально для этого человека/компании.

Примеры вкладов:

·          женщина готовит любимое блюдо своего мужчины;

·          мужчина дарит любимые цветы.

Примеры вкладов сотрудника:

·          перестраивает свой график под клиента;

·          предоставляет дополнительные услуги клиенту.

 

Примеры вкладов руководителя:

·          предоставляет внеочередной отгул сотруднику по просьбе;

·          дарит ценные подарки на праздники и т.д.

Дополнительные вклады. Риски

Важно подчеркивать, что вклад дополнительный, иначе он может перейти в категорию обязательных.

А если в какой-то момент мы перестаем выполнять обязательные вклады – это может привести к разрыву.

Мужчина дарил цветы женщине каждый день, а потом начинает делать это реже: пару раз в неделю, раз в месяц и т.д.

О чем думает женщина? Разлюбил! Потому что к этому моменту для нее ежедневные цветы – это обязательный вклад.

Специалист каждый раз подстраивал график под клиента, а в какой-то момент не может этого сделать. Что мы можем услышать от клиента? Что мы обязаны! Тогда как вначале это был просто шаг навстречу.
Момент осознания

Мы довольно легко можем уйти от тех людей, которые в нас что-то вкладывали, а мы ничего не делали в ответ. И очень привязываемся к людям, в которых сами что-то вложили (эмоции, время, деньги).

И в этом секрет правильного использования Эмоционального Банковского счета: для создания устойчивой привязанности/лояльности равные вклады должны совершаться с обеих сторон.

Клиентские вклады (вклады другой стороны) Вклады, которые делает другая сторона в нас.

Примеры вкладов:

·          пойти в театр/кино;

·          поехать в конкретное место отдыхать;

·          повесить полочку;

·          связать свитер и т.п.

Примеры вкладов клиента:

·          написать благодарственное письмо;

·          дать рекомендации;

·          подстроить свой график, чтобы сотруднику было удобно;

·          вручить подарки к празднику;

·          угостить чаем/кофе и т.д.

 

Примеры вкладов сотрудника (по отношению к руководителю):

·          вручить подарок, который руководитель хочет;

·          задержаться при подготовке срочного проекта;

·          поучаствовать во внерабочих мероприятиях;

·          разделить хобби руководителя и т.д.

Клиентские вклады. Как получить?

Стандартные способы вызвать вклад с другой стороны:

·          попросить;

·          предложить обмен;

·          намекнуть.

·          А ты можешь сегодня на ужин приготовить мою любимую рыбу?

·          Мне бы так хотелось вот ту золотую цепочку, она такая красивая.

·          На улице так холодно сейчас чаю бы горячего;

·          Я давно мечтаю о перфораторе Bosh. Он был бы лучшим подарком для меня.

·          Вы можете дать рекомендации, кому из ваших знакомых может пригодиться наш продукт?

Резюмируя, хочется повторить: на Эмоциональный Банковский счет вклады обязательно должны поступать с обеих сторон! Только это может служить залогом устойчивых отношений.

СТАТЬЯ Павлюковой Н., бизнес-тренера консалтинговой группы РУНА