В любом бизнесе возникают сложности, и не всегда удается сразу определить, в чем их причина. Они могут возникать на различных уровнях и повторяться из раза в раз. Иногда их причина лежит в глубоких системных проблемах, связь с которыми бывает трудно определить сразу.
Инструмент, который мы сейчас разберем, удобен для поиска глубинных причин возникновения конкретной проблемы. Он называется Диаграмма Исикавы. Иногда ее называют «рыбья кость» из-за вида схемы, которая напоминает скелет рыбы.
Разберем работу Диаграммы Исикавы на бытовом примере и параллельно обозначим все шаги, которые необходимо выполнить для ее построения.
Возьмем обыденную ситуацию: автомобиль не заводится.
| Название этапа | Наполнение этапа | Рекомендации по выполнению |
Пример выполнения |
| Причины |
Выписываем на стикеры всевозможные причины существующей проблемы по принципу 1 стикер = 1 причина |
· лучше провести мозговой штурм и выписать всевозможные причины без отсеивания; · привлеките несколько человек, которые имеют отношение к рассматриваемой проблеме, чтобы получить полную картину |
· аккумулятор сел; · двигатель намок; · дверь замерзла – не можем открыть; · забыли, как заводить; · не тот ключ вставляем; · не туда вставляем ключ и т.д
|
| Причины по категориям |
Распределяем все причины по нескольким категориям. Для производственных компаний есть свои уже проверенные категории: · человек; · метод работы (действий); · механизмы; · материал; · контроль; · окружающая среда
|
В рамках мозгового штурма можно выделить те категории, которые именно ваши причины будут закрывать полностью |
Человеческий фактор: · забыла, как заводить; · не свою машину завожу; Процесс выполнения: · не тот ключ вставляю; · не туда вставляю; Технические моменты: · аккумулятор сел; · двигатель намок; Форс-мажоры: · машину затопило; · машину заморозило |
На данном этапе у нас на диаграмме изображены всевозможные причины появления проблемы. Теперь самое интересное – докопаться до первопричин. И здесь нам поможет метод «5 Why», или «5 Почему».
Этот метод использовал каждый из нас, задавая в детстве бесконечное количество вопросов «Почему?» Этот метод использовался Сократом в своих диалогах, и этот же метод широко применяется в компании Toyota при решении производственных задач. Суть его: мы «копаем» вглубь проблемы, задавая один и тот же вопрос «Почему?».
Это может выглядеть так:
• Почему аккумулятор сел?
o Потому что забыли выключить фары.
• Почему мы забыли выключить фары?
o Потому что устали и плохо соображали к вечеру.
• Почему мы устаем?
o Потому что на работе большая нагрузка.
• Почему на работе большая нагрузка?
o Потому что не хватает сотрудников.
• Почему на работе не хватает сотрудников?
o Потому что в отпусках часть людей, а их задачи сейчас решаю я.
Как видите, метод очень прост. В данном случае мы с вами шли только по одной цепочке, но при качественной проработке этого метода у вас будет развернутая древовидная структура.
Продолжим таблицу:
|
Название этапа |
Наполнение этапа | Рекомендации по выполнению |
Пример выполнения |
| Поиск первопричин | Задавать вопрос «Почему?» по каждой причине, которая появляется |
· выстраивайте максимально подробную древовидную структуру; · привлеките несколько человек к построению диаграммы |
Разобран выше |
Для наглядного отображения диаграммы в различных программах по построению интеллект-карт бывают уже готовые шаблоны.
Если вы выполните все предыдущие действия, то у вас будет список всех возможных причин появления указанной вначале проблемы. Осталось проанализировать эти причины.
Основной категорией здесь являются, конечно, причины, которые повторяются и являются системными. Вот с ними и нужно работать в первую очередь. И зачастую из диаграммы уже будет понятно, как именно их устранить.
Подводя итог: разобранный инструмент позволяет устранять ключевые причины появления тех или иных проблем. При привлечении рядовых сотрудников к построению диаграммы и грамотной постановке вопроса «Почему?» – можно будет выйти на те причины, для исправления которых требуются действия этих сотрудников. При совместной работе по поиску причин снижается сопротивление со стороны рядового персонала и грамотно распределяется ответственность по их устранению.
СТАТЬЯ Павлюковой Н., бизнес-тренера консалтинговой группы РУНА
