Что является основным ресурсом любой компании
Персонал. При условии, конечно, что эта компания существует не на бумаге. Известно, что с течением времени даже у хороших сотрудников наблюдается снижение результативности, формальное отношение к обязанностям, ухудшается настрой на работу. Как следствие, возрастает текучка, что, в свою очередь, приводит к существенным потерям для бизнеса.
Несмотря на кризис, люди уходят. Если задачи линейного персонала существуют в рамках простого навыка, они не требуют высокой квалификации. Тогда все проще ‒ пройди инструктаж, распишись за технику безопасности, получи на складе рукавицы и… в поле. Данный персонал не требует серьезных вложений, а его увольнение не оборачивается существенными потерями для бизнеса. Таких «специалистов» можно набирать как пуэрториканских рабочих на банановые плантации. Их легко подготовить, и они взаимозаменяемы. Однако если вы делаете ставку на специалистов, от квалификации которых зависит успех дела, вопрос их удержания и мотивации становится гораздо острее. Ведь даже на банановых плантациях нужен управленческий персонал в виде бригадиров, а это уже совсем другая история. Но дело не только в управленцах.
Чтобы пройти путь от стажера до эффективного продавца, одного опыта мало. Специалиста нужно обучить. Разбираться в продукте и услугах компании, «въехать» в специфику клиента, рынка, конкурентных продуктов, ориентироваться в прайсе, скидках, спецпредложениях и всякого рода «допах»… Это и многое другое ‒ основа профессиональной компетентности любого специалиста-сбытовика. По разным оценкам подготовка одного продавца обходится компании порядка 100‒200 тыс. рублей. Существенные инвестиции. Именно поэтому перед кадровой службой ставится задача прогноза долгосрочности работы данного кандидата. Но люди все равно увольняются. И хорошо, если уже после возврата вложенных инвестиций. А если до?
Как же не сделать «подарок конкурентам», которые с радостью примут к себе на работу вполне годного специалиста?
Почему люди уходят
Вот некоторые из причин:
- плохие условия труда;
- отсутствие профессиональной перспективы;
- недостатки в управлении и организации работ;
- несоответствие сложности задач и квалификации (слишком сложно или наоборот);
- нарушение руководством своих обязательств перед сотрудниками;
- плохой микроклимат (конфликты, сплетни, цинизм, обесценивание инициатив руководства и т.п.).
Все это вещи известные и давно описанные в литературе.
Давайте затронем аспект, который почти не отражен в бизнес-публикациях. Предположим, идет ежеквартальное совещание. Обсуждаются показатели за отчетный период. На экране цифры, графики. А народ на эти графики смотрит как-то, мягко говоря, без энтузиазма. Кто СМС пишет потихоньку, кто перешептывается, кто дремоту под задумчивость маскирует. И куда же ушла вся энергия? Почему мы истощаемся в процессе деятельности так, что у нас возникает отвращение к работе, клиентам и коллективу?
Причина ‒ нарушение баланса. То есть мы устаем и не восстанавливаемся. Речь идет о Синдроме Эмоционального Сгорания, который уже достаточно давно выделен как феномен и описан в литературе. Выгорание ‒ результат многих факторов, и мы здесь не будем разбирать их подробно. Но есть один аспект, на который хочется взглянуть более пристально.
Если у вас сложилось некое противоречие между поставленной задачей и целесообразностью самой задачи и/или способа ее выполнения, мы имеем налицо сложившийся внутренний конфликт. Если вы как руководитель будете настаивать на определенном способе решения, ваш сотрудник, разумеется, пойдет и сделает. Вопрос, насколько качественно он выполнит порученное? Вероятнее всего, вы получите формальный отчет по минимально допустимым показателям. Будет ли сотрудник вкладываться, чтобы сделать три продажи, а не одну? Маловероятно.
Куда же делась энергия? Она ушла на борьбу с сопротивлением, возникшим вследствие понуждения себя. Факты таковы, что если люди живут в ситуации неразрешенного внутреннего противоречия или, как говорят психологи, когнитивного диссонанса, они теряют мотивацию. И тогда нас начинает тошнить при словах «отчитаться по задаче» и «планерка». В понедельник охватывает тоска, а пятница радует самим своим приближением.
Человек живет между вынужденной необходимостью и потребностями своей души, между собственным пониманием истины и пониманием, навязанным нам извне. Если этот внутренний конфликт не разрешен, он начинает поглощать энергию. Происходит непродуктивный отбор мощности, как если бы в вашем компьютере поселился вирус, снижающий производительность процессора. Наше сознание превращается в поле боя.
Можем ли мы на это как-то влиять или мы должны отдать сию проблему на откуп психологам? И многие ли из нас осознают как проблему свое существование в поле сложившегося внутреннего конфликта? Многие ли из нас знают хоть что-то об этих блокирующих энергию факторах, об этом «нечто», сжирающим нашу жизнь, лишающим ее вдохновения, страсти, радости, счастья, наконец?
Где найти решение
В каких плоскостях следует искать решение ‒ в тренингах, коучинге, консультировании, бизнес-процессах, корпоративной культуре, системах мотивации или где-то еще?
На эти вопросы нет (да и не может быть) полных и окончательных ответов. Возможно, один из них лежит в поле взаимоотношений руководства и персонала. Так, мудрый руководитель, видя потребность сотрудника в том, чтобы эту задачу прежде всего ПРИНЯТЬ, помогает ему это сделать. И он ставит задачу таким образом, чтобы сотруднику легче было согласиться с ней, осознав ее важность и ценность. В наших управленческих тренингах мы обязательно «зашиваем» в алгоритм постановки задачи мотивирующие факторы, одним из которых является акцент на важности задачи. Однако речь сейчас не об этом. Поскольку ни один инструмент не решает проблему в целом.
Все упирается в людей. Нам нужно ответить на вопрос: могут ли люди научиться быть более цельными, идентифицируя себя со своим бизнесом – его ценностями, целями, миссией? Откуда вообще берутся такие люди?
Часть из них, похоже, просто таковы по жизни. Они приходят в компанию и встраиваются в нее, поскольку для них это наилучший способ проживания собственной жизни ‒ заниматься делом, становясь его частью. Получается, что нам нужно набирать каких-то специальных людей, ставя четкие критерии отбора кадровым службам. Правда, такая задача весьма трудновыполнима. Как бы там ни было, лояльность и долгосрочность ‒ критерии довольно труднопрогнозируемые на этапе вхождения в компанию.
Хотя с другой стороны, они вполне могут быть ответом на действия компании в отношении сотрудника. Установлено, что основные факторы, влияющие на формирование лояльности сотрудника, это прежде всего:
- наличие возможности удовлетворять основные потребности (условия труда, зарплата, возможности роста и развития, соцпакет и т.д.)
- выполнение руководством своих обязательств;
- уровень рабочего стресса;
- степень информированности сотрудников о проблемах в организации и важных решениях;
- степень вовлеченности в решение проблем подразделения и организации в целом. (Люди не винтики!)
Не будем сейчас подробно останавливаться на этом, поскольку, как уже говорилось выше, все эти вещи описаны в литературе.
Ключевой вопрос: каким образом люди становятся такими, какие они есть? Давайте рассмотрим это на примере детей. Откуда они черпают информацию о себе и мире? Разумеется, школа, сверстники, телевизор… Но что является базовой обучающей средой? Семья. Безусловно, наши первые учителя – это родители. Как родители учат детей, например, не красть, уважать старших или, скажем, не мусорить? Бьют по рукам и требуют вернуть украденную игрушку? Станет ли ребенок после такого урока честнее? Как же дети учатся жизни и как они узнают о мире?
На сегодняшний день установлено, что дети берут информацию из трех основных каналов:
1. От того, как к ним относятся (я-концепция).
2. От того, как родители относятся друг к другу.
3. От того, как родители справляются с трудностями.
Получается, что если дети и усваивают какую-то модель поведения, то делают они не то, что я им говорю (не укради!), а то, как я сам поступаю в сходной ситуации.
Эту модель вполне можно экстраполировать на ситуацию в бизнесе. То, что представляет собой руководитель, и есть для меня модель. Люди научаются от поведения руководства. И если я являюсь моделью для подражания (хочу я этого или нет), люди будут на основании меня достраивать свои концепции себя, своей работы и бизнеса в целом.
Начнем с себя
Поэтому первый вопрос к самому себе: что я представляю собой как модель? Увидеть, где мы сами теряем эффективность, где идет непроизводительный отбор мощности. Как я реагирую на вдруг свалившуюся сверхузадачу? Как себя веду, когда у меня «просели» бизнес-показатели? Насколько присоединяюсь к ценностям своего бизнеса? Являюсь ли я персонифицированным носителем этих ценностей, демонстрирую ли их в поведении? И если я как руководитель начинаю честно отвечать на эти вопросы и находить дырки в этом полотне, я становлюсь более эффективным, гармонизируя вокруг себя мир. Я транслирую правильные послания и опираюсь на эффективные модели поведения. Я носитель позитивного мышления. Я опираюсь на общечеловеческие ценности. И это все считывается. Причем что важно, я не изображаю из себя хорошего руководителя, я им по факту являюсь. Я не демонстрирую модель, потому что «так надо». Я «изнутри» такой, поскольку со своими внутренними конфликтами я уже определился. И если я представляю собой более цельную личность, за мной легче следовать, меня хочется копировать, поскольку такое копирование (импритинг) заложено в самой человеческой природе. Наши пещерные предки выжили благодаря лидерам, за которыми они следовали. А дальше вопрос к себе: какой я лидер?
СТАТЬЯ Молева Е., бизнес-тренера консалтинговой группы РУНА
